Modos de actuação em política

Qualquer dos artigos, referenciados nesta nota, de um modo ou outro, tem a ver com modos de actuação em política, e qualquer deles é instrutivo. O primeiro lida com o modo como se exerce a liderança; os outros, com o modo como alguns (políticos, jornalistas, polemistas...) podem manipular a discussão e a informação pública, recorrendo a falácias retóricas - o último desses dois artigos (o de Vitor Bento) refere-se à questão da avaliação dos professores, mas, no entanto, devido ao seu argumento, considerei que ficaria melhor arrumado nesta nota.

• FT.com / Comment & analysis / Comment - Joseph Nye: Good leadership is deciding how to decide:

  "... deciding how to decide is as important as making the final decision. What should be the composition of the group the leader turns to? What is the context of the decision? How will information be communicated and how much control does the leader maintain over the decision? A leader who gets any of these factors wrong may be decisive, but also decisively wrong.

  ...Without contextual intelligence, being a “decider” is not enough. Understanding context is crucial to effective leadership. Some situations call for autocratic decisions and some require the opposite. There is an infinite variety of contexts in which leaders have to operate, but it is particularly important for leaders to understand culture, the distribution of power, followers’ needs and demands, time urgency and information flows. Ronald Heifetz, the leadership theor­ist, argues that the first thing a leader needs to diagnose is whether the situation calls for technical and routine solutions or requires adaptive change.

  In the former case, the leader may want to clarify roles and norms, restore order and quickly provide a solution. In the latter case, the leader may want to let conflict emerge, challenge unproductive norms and roles and let the group feel external pressures so that it learns to master the adaptive challenge. This may require delaying decisions. Leaders are often tempted to decide quickly to reduce followers’ anxieties rather than to use these anxieties as a learning experience. This is a very different image of leadership from simply being “the decider”...

  Why do some leaders succeed in one context and fail in another? A common answer is “horses for courses”: some run better on a dry track and some in mud. ... Contextual intelligence is an intuitive skill that helps a leader align tactics with objectives to create smart strategies in new situations. It implies a capability to discern trends in the face of complexity as well as adaptability in trying to shape events. Bismarck once referred to this as the ability to intuit God’s movements in history and seize the hem of his garment as he sweeps by. More prosaically, like surfers, leaders with contextual intelligence have the judgment to adjust to new waves and ride them to success. Contextual intelligence allows leaders to adjust their style to the situation and their followers’ needs. It enables them to create flows of information that “educate their hunches”. It involves the broad political skill not only of sizing up group politics, but also of understanding the positions and strengths of various stakeholders so as to decide when and how to use trans­actional and inspirational skills.

  It is the self-made part of luck. In unstructured situations, it is often more difficult to ask the right questions than to get the right answer. Leaders with contextual intelligence are skilled at providing meaning by defining the problem that a group confronts. They understand the tension between the different values involved in an issue and how to balance the desirable with what is feasible. ... "

  Contextual intelligence consists partly of analytic capabilities and partly of tacit knowledge built up from experience, which tends to be expressed in rules of thumb. In some situations, such “street smarts” are much more important to success than “school smarts”. But as Hillary Clinton and Barack Obama, the two Democratic presidential rivals, have recently debated, in novel situations judgment is more important than experience.

  Contextual intelligence also requires emotional intelligence. Without sensitivity to the needs of others, pure cognitive analysis and long experience may prove insufficient for effective leadership. ... The best leaders are able to transfer their skills across contexts. ... Many leaders have a fixed repertoire of skills, which limit and condition their responses to new situations. To use an information age metaphor, they need to develop broader bandwidth and tune carefully for different situations. That set of skills is contextual intelligence. "

• Getting Duped: How the Media Messes with Your Mind: Scientific American: O artigo revisita a "falácia do homem de palha" e o "argumento do homem fraco":

  "One common method of spinning information is the so-called straw man argument. In this tactic, a person summarizes the opposition’s position inaccurately so as to weaken it and then refutes that inaccurate rendition" Recently, in a 2006 paper co-authored with Scott F. Aikin, one of us (Talisse) documented a twist on the straw man tactic.

  In what Talisse dubs a weak man argument, a person sets up the opposition’s weakest (or one of its weakest) arguments or proponents for attack, as opposed to misstating a rival’s position as the straw man argument does Trolling for TruthWeak man tactics are harder to detect than those of the straw man variety. Because straw man arguments are closely related to an opponent’s true position, a clever listener might be able to spot the truth amid the hyperbole, understatement or other corrupted version of that view.

  A weak man argument, however, is more opaque because it contains a grain of truth and often bears little similarity to the stronger arguments that should also be presented. Therefore, a listener has to know a lot more about the situation to imagine the information that a speaker or writer has cleverly disregarded. Nevertheless, an astute consumer of the news can catch many straw man and weak man fallacies by knowing how they work.

  Another strategy is to always consider a speaker’s or writer’s motivation or agenda and be especially alert for skewed statements of fact in editorials, television opinion shows, and the like. It is also wise to obtain news from more balanced news sources. An alternative approach is to try to construct, in your own mind, the best argument against what you have heard before accepting it as true. Or simply ask yourself: Why should I not believe this?"

• Uma outra avaliação - DiarioEconomico.com:

  "A minha leitura sobre a mobilização dos professores contra a avaliação é a seguinte.Uma parte dos professores não quer ser avaliada. Porém, a recusa da avaliação, só por si, não seria suficiente para uma contestação de larga escala. A sociedade teria pouca compreensão para com “a causa” e muitos professores teriam grande relutância em se lhe associar publicamente. Mas de entre os que se não importariam de ser avaliados, uma grande parte – talvez uma larga maioria – discorda do modelo que o Ministério pretende aplicar, considerando-o imperfeito e inadequado às particularidades que considera relevantes.

  Eu não conheço o modelo do Ministério, mas tenho a certeza de que é imperfeito e, provavelmente, mal adequado a muitas situações particulares. E tenho a certeza disso porque todos os modelos de avaliação que conheço – e já lidei com vários, como avaliado e avaliador – são imperfeitos, não conseguem captar todas as particularidades e não agradam a toda a gente. O do Ministério não seria uma excepção. Nas empresas, havendo autoridade e prevalecendo o pragmatismo, os modelos de avaliação vão sendo aplicados e, à medida que se aprende com a experiência, vão sendo melhorados. No Estado as coisas são mais complicadas porque há a política pelo meio e esta faz-se também através dos corpos do Estado e da deliberada mistura entre legítimas preocupações sindicais e a prossecução de projectos políticos puros e duros. Sobretudo por parte de quem há muito se apercebeu de que, num regime democrático, a incapacidade de obter poder pelo voto, pode ser compensada pelo controlo sindical daqueles corpos ou dos órgãos do Estado cujo poder é “autónomo” dos mecanismos democráticos.

  Neste caso, a inevitável imperfeição do modelo de avaliação do Ministério forneceu o “motivo” que os dirigentes sindicais souberam aproveitar, inteligentemente, para “unir as massas”. Os dirigentes sabem perfeitamente que um dos mais eficazes truques políticos para desfazer qualquer obra humana – imperfeita por natureza – é contrapor-lhe uma ideia de perfeição: não há obra que resista à comparação! Sabendo isso e sabendo que não seria possível organizar a contestação baseando-a apenas na recusa da avaliação, compreenderam que seria possível mobilizar praticamente toda a gente contra “aquele” modelo de avaliação, qualquer que fosse “aquele” modelo.Neste caso, mesmo os professores que recusam a avaliação poderiam facilmente converter-se à defesa de um indefinido modelo ideal, que ninguém sabe qual seria exactamente, mas cujo único objectivo é fundamentar a recusa de “aquele”.

  Em última instância, cada um poderia aceitar ser avaliado por um modelo que tivesse em conta as especificidades que melhor protegem a sua situação particular, sendo esse o “seu” modelo ideal. No limite, poderia haver tantos modelos ideais quantos os manifestantes. Mesmo não tendo nada de concreto a contrapor e não querendo assumir publicamente a recusa da avaliação, os dirigentes sabiam que a “plataforma unificadora” a favor de “uma outra avaliação” acabaria por tornar qualquer avaliação impossível: todos se disporiam a ser avaliados por um modelo ideal, mas não existindo concordância sobre o ideal, ninguém poderia ser avaliado!Como sair do imbróglio?

  Sendo a avaliação indispensável à gestão e ao auto-aperfeiçoamento, os professores abertos à avaliação têm que ser convencidos de que nunca haverá um modelo que contemple todas as particularidades individualmente consideradas relevantes, mas que cada modelo concreto pode sempre ser melhorado, através da razão e da experiência recolhida. E que as soluções aplicadas em cada momento são sempre compromissos pragmáticos entre os ideais de cada um e o que a realidade permite.Para isso são necessários canais de diálogo e negociação entre o Ministério e os professores. Os sindicatos têm estado demasiado associados a agendas políticas para servirem eficazmente este propósito. O principal desafio, de ambos os lados, será então encontrar os canais mais adequados para o efeito."